Gibt es einen Business Case für Diversity und Inclusion?

In den letzten Jahren haben sich die Diskussionen über Diversity und Inclusion (D&I) von der Fokussierung auf soziale Präferenzen, Werte, Fairness und Chancen zu der Frage entwickelt, ob ein Business Case für Diversity gemacht werden kann. Immer mehr Studien von Forschern führender akademischer Einrichtungen, Forschungsorganisationen und Beratungsfirmen kommen zu dem Schluss, dass es einen Business Case für Diversity gibt—und dieser ist überzeugend. In der Tat ist der Tenor dieser wachsenden Forschungsergebnisse, dass eine statistisch signifikante Beziehung zwischen Vielfalt und praktisch jedem Schlüsselaspekt der Unternehmensleistung besteht.

Worüber wird gesprochen, wenn wir von Vielfalt und Inklusion sprechen? Vielfalt spiegelt die Eigenschaften wider, die jeden von uns auszeichnen und unterstreicht unsere Einzigartigkeit als Individuen. Vielfalt wird gemeinhin in zwei grundlegenden Dimensionen gedacht: “inhärente Vielfalt,” auch als Identitätsvielfalt bezeichnet, bezieht sich auf unsere unveränderlichen, eingebauten Eigenschaften und Merkmale wie Geschlecht, Rasse, ethnische Zugehörigkeit, Behinderung, Alter und sexuelle Orientierung. “Erworbene Vielfalt,” auch bekannt als kognitive und erfahrungsbedingte Vielfalt, umfasst unsere vielen unterschiedlichen Hintergründe und die Summe unserer Lern-, Ausbildungs-, Werte, Einflüsse, Erfahrungen und Denkstile.

Bei der Betrachtung des Wertes von D&I als Organisationsstrategie ist es sinnvoll, Diversity als den Grad der konstruktiven Unterschiedlichkeit innerhalb einer Organisation zu verstehen. Wie eine kürzlich von Deloitte in Auftrag gegebene Studie erklärt, ist Vielfalt das “was.” Es ist das Maß. Und wenn Vielfalt das “was ist, dann ist” Inklusion das “wie.” Es ist die Methode und die Geisteshaltung, aus der ein Ansatz zur Erreichung von D&I ganz natürlich fließt. Es ist die Art und Weise, wie wir eine produktive, vielfältige Organisationskultur—schaffen, die den praktischen Wert der Heterogenität, die die Vielfalt widerspiegelt, maximiert.

Inhärente Vielfalt und erworbene Vielfalt überschneiden sich oft und können sich gegenseitig verstärken, aber sie sind nicht dasselbe, und das eine ist auch nicht unbedingt ein zuverlässiger Ersatz für das andere. Jede ist wertvoll, aber noch viel mehr, wenn sie innerhalb einer umfassenden D&I-Strategie kombiniert werden. Tatsächlich zeigen die neuen Forschungsergebnisse, dass die Vielfalt die tiefgreifendste Auswirkung auf das breiteste Spektrum an wichtigen Leistungsindikatoren hat, wenn die Unternehmen’ Einbeziehungsstrategien gezielt beide Dimensionen der Vielfalt, die angeborene und die erworbene, einbeziehen. Darüber hinaus betonen die Forscher von McKinsey & Company und der Boston Consulting Group (BCG), dass die positiven Auswirkungen einer gut formulierten D&I-Strategie am stärksten ausgeprägt und nachhaltiger sind, wenn die D&I-Prinzipien Teil von—sind und mit—der breiteren Strategie einer Organisation’abgestimmt sind, um das Unternehmen zu vergrößern und seine Mission besser zu erfüllen.

Auswirkungen von Diversity’auf die Leistung

Die bahnbrechende Forschung von Scott Page, Professor für Ökonomie und komplexe Systeme an der University of Michigan, liefert die bisher vielleicht rigoroseste Bewertung der Auswirkungen von Vielfalt auf die Gruppenleistung. Page’s von der Kritik gefeiertes Buch, The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies, das 2007 bei Princeton University Press erschienen ist, legt in akribischer Detailarbeit dar, wie—er mit Hilfe von fortschrittlichen Vorhersagemodellen—herausgefunden hat, dass kognitive Vielfalt in Teams tatsächlich wichtiger ist als Fachwissen und dass Vielfalt die Geschwindigkeit und Qualität der Entscheidungsfindung und Problemlösung wesentlich verbessert, insbesondere wenn Entscheidungen und Probleme schwierig, komplex und nicht routinemäßig sind (weil Routine Fachwissen begünstigt). Spätere Studien, die von der Kellogg School of Management und Deloitte veröffentlicht wurden, bestätigen die Schlussfolgerungen von Page’und stellen eine positive Verbindung zwischen Heterogenität und besserer Teamleistung her, insbesondere dann, wenn Teams verschiedene Teilnehmer umfassen, die Fachexperten ergänzen.

Zusätzlich zur verbesserten Entscheidungsfindung fasst der Forschungszweig von Catalyst—, einer globalen gemeinnützigen Organisation, die umfangreiche Forschungsarbeiten durchführt und Führungskräfte in Unternehmen in Fragen der Vielfalt und Integration berät, insbesondere im Hinblick auf die Erfahrungen von Frauen am Arbeitsplatz—, in seinem Online-Blog einen Großteil der empirischen Forschungsergebnisse zusammen, die die erworbene Vielfalt mit einem besseren Risikomanagement im Unternehmen, organisatorischer Agilität, Kreativität und Innovation in Verbindung bringen, sowie Studien, die die inhärente Vielfalt mit verbesserten Marketingergebnissen, dem Ruf und dem Markenwert, der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und dem Erfolg bei Ausschreibungsverfahren, der Sicherung von Betriebslizenzen und der Gewinnung von Talenten in Verbindung bringen. Die Forscher stellen die Hypothese auf, dass beide Formen der Vielfalt eine nachweislich positive Rolle bei der erfolgreichen Einbindung und Bindung von Mitarbeitern spielen und somit Unternehmen helfen, einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt für Humankapital zu erhalten.

Von besonderem Interesse für die meisten Unternehmen sind die umfangreichen Studienergebnisse, die einen starken positiven Zusammenhang zwischen Diversity und finanzieller Performance zeigen. Diese Untersuchungen, darunter zwei McKinsey-Studien, an denen mehr als 1.000 Unternehmen weltweit beteiligt waren, korrelieren die Vielfalt (in der Regel unter Verwendung inhärenter Diversitätsindikatoren wie Alter, Geschlecht und Rasse) mit der Rentabilität, gemessen an der Gewinnspanne vor Zinsen und Steuern (EBIT), und mit langfristigen Wertschöpfungskennzahlen (Nettobetriebsgewinn abzüglich bereinigter Steuern—investiertes Kapital multipliziert mit den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten).

Andere Studien, die in Catalyst und Medium.com’s Awaken Blog kurz und bündig besprochen wurden, haben die Liste der Non-GAAP (allgemein anerkannte Rechnungslegungsgrundsätze) Finanzkennzahlen, die von D&I-Strategien positiv beeinflusst werden, erweitert. Dazu gehören: Gewinn pro Aktie (EPS), einschließlich des kumulativen EPS-Wachstums; Vermögens- und Eigenkapitalrendite; Total Shareholder Return (TSR), d. h. Dividenden plus Kurssteigerung; Brutto- und Nettomargen; Kunden- und Umsatzwachstum; Marktanteil; Marktkapitalisierung; Akquisitionsprämien; und Bewertungsmultiplikatoren. Im Allgemeinen sind die Daten aus diesen Studien nicht ausreichend aufgeschlüsselt, um die relativen Beiträge von inhärenter und erworbener Vielfalt zu diesen Betriebsergebnissen zu bestimmen. Der verstärkte Einsatz von aussagekräftigen qualitativen Analysen hilft uns jedoch, sowohl den relativen als auch den aggregierten Wert aller relevanten Dimensionen von D&I besser zu verstehen.

Persönliche und institutionelle Präferenzen

Während der Umfang der Forschung, die den Business Case für Vielfalt unterstützt, weiter zunimmt, werden die persönlichen und institutionellen Präferenzen, die Vielfalt begünstigen, deutlicher und ausgeprägter. Im Immobilienkontext sind die Städte—Boston und Philadelphia zwei von vielen prominenten Beispielen—offen verlangen oder zumindest bevorzugen, dass Angebote auf ihre Ausschreibungen (RFPs) eine sinnvolle Beteiligung von diversen Entwicklern, Auftragnehmern und Verkäufern beinhalten, insbesondere von Unternehmen, die von Minderheiten und Frauen geführt werden (M/WBEs). Darüber hinaus berichten laut einer kürzlich von ULI in Auftrag gegebenen Bewertung zur sozialen Gerechtigkeit viele Bauherren, dass sie nicht nur die Erschließungsrechte gewinnen und die Projektgenehmigung erhalten, sondern dass sich die Überlegungen zu Vielfalt und Inklusion durch alle Phasen ihrer Arbeit ziehen, von der Projektvision und dem Design über die Einstellung lokaler Auftragnehmer bis hin zur Erzielung von Ergebnissen, die sich positiv auf unterversorgte Stadtteile und Gemeinden in der Nähe des Projekts auswirken.

Der Druck auf Bauträger und andere Immobilienfachleute, integrative Teams einzusetzen, kommt auch von Firmenkunden, die—erwarten, wenn nicht sogar bevorzugen,—mit einer vielfältigen Mischung von Fachleuten zu arbeiten, die auf immer vielfältigere (und auf Vielfalt bedachte) Kunden, Klienten, Interessengruppen und andere interessierte Parteien abgestimmt sind, die die Projektergebnisse beeinflussen können. TD Ameritrade’s Market Drive berichtet, dass sich diese Vorliebe für Inklusion auch in aktuellen Marketingstudien widerspiegelt, die zeigen, dass die Verbraucherkohorten der Millennials und der Generation Z stark von der Wahrnehmung von Diversität beeinflusst werden, wenn sie Entscheidungen darüber treffen, von wem sie kaufen, mieten, für wen sie arbeiten und mit wem sie sonst Geschäfte machen. Jonathan Rose, eine Ikone der Immobilienentwicklung, ist vielleicht am weitesten vorausschauend in seiner Überzeugung, dass der stärkste Schub für Diversität erst noch kommen wird—und wenn er kommt, wird er durch die Realität der Generationen- und demografischen Verschiebungen zusammen mit den daraus resultierenden Anforderungen an die Immobilienbranche angetrieben werden. Bei der Diskussion über das Problem der Vielfalt in der Immobilienbranche’“ zitiert die Immobilienzeitschrift und Website The Real Deal” Rose mit den Worten: “You don’t negotiate [away] reality. Diversität ist Realität.”

Die Diversity-Forschung macht deutlich, dass Vielfalt für Unternehmen wichtig ist. Außerdem wird aufgezeigt, wie D&I-Prinzipien praktisch in realen Situationen und auf eine Art und Weise angewendet werden können, die für ein breites Spektrum von Stakeholdern einen Mehrwert schafft. Im Immobilienkontext können D&I-Strategien, wenn sie richtig umgesetzt werden, den Interessen vieler zu Gute kommen, von den Entwicklern bis zu den von Entwicklungsprojekten betroffenen Nachbargemeinden.

Anwendung von D&I-Prinzipien: Das Omni Boston Seaport Hotel

Für New Boston Hospitality, ein Unternehmen, das zu den Davis Companies gehört, einem 43 Jahre alten Entwicklungsunternehmen mit Sitz in Boston, sind Vielfalt und Inklusion in praktisch allen Aspekten der Entwicklung des Omni Boston Seaport Hotelprojekts auf dem Gelände der Massachusetts Port Authority (MassPort) im florierenden Seaport District von Boston’verwoben. Das $550-Millionen-Projekt umfasst die Entwicklung eines Hotels mit 1.050 Zimmern und angrenzenden Einzelhandelsflächen. Diversität, Inklusion und die Einbindung der Gemeinde waren entscheidende Elemente des Ansatzes von Davis’, um das Projekt zu gewinnen, und sind weiterhin Teil der Ausführungsstrategie in allen Phasen des Baus und der Nachbereitung.

Davis’s Einbeziehungsstrategie für das Projekt spiegelt zwei Dinge wider, die Immobilienprofis an der Spitze ihres Spiels wissen. Erstens gehören D&I und der Gedanke der sozialen Gerechtigkeit zunehmend zu ihren grundlegenden Geschäftsüberlegungen. Zweitens kann die effektive Einbindung als Teil einer nachhaltigen Wachstumsstrategie einen Wettbewerbsvorteil schaffen, insbesondere wenn Taktiken zur Förderung der Vielfalt dazu beitragen, betriebliche Kapazitäten aufzubauen und die Beziehungen zu wichtigen Partnern und Stakeholdern für aktuelle und zukünftige Unternehmungen zu stärken.

Davis’s Ansatz zu D&I—ist zwar inspiriert und gut gemeint—ist aber auch sorgfältig mit seinen strategischen Geschäftszielen abgestimmt, sowohl unmittelbar als auch langfristig. Dazu gehören die folgenden:

• Sicherung der Entwicklungsrechte in einem hart umkämpften RFP-Bieterverfahren;
• Rekrutierung von fähigen Partnern—sowohl Auftragnehmer als auch Lieferanten—mit der Erfahrung, dem Fachwissen und den Ressourcen, die notwendig sind, um ihre jeweiligen Aufgaben pünktlich und im Rahmen des Budgets zu erledigen;
• Rekrutierung und Kultivierung von fähigen M/WBEs als Partner für das Omni Hotel Projekt sowie für zukünftige Projekte;
• Konstruktive Einbindung benachbarter Gemeinden und gemeindebasierter Organisationen;
• Proaktives Einbinden von wichtigen Stakeholdern, Vordenkern und Beeinflussern, einschließlich Hafenviertel, Gemeindeleitern, Medien und Gewerkschaften;
• Rekrutierung und Aufrechterhaltung des Vertrauens von Schlüsselinvestoren und Erreichen einer sinnvollen Minderheitsbeteiligung am Projekt; und
• Aufbau eines vielfältigeren Talentpools und einer vielfältigeren Rekrutierungspipeline für Davis im Speziellen und für den gewerblichen Immobiliensektor im Allgemeinen sowie Beitrag zur Schaffung eines integrativeren und vielfältigeren Ökosystems für die gewerbliche Immobilienentwicklung.

Die Eingliederungsstrategie von Davis’spiegelt die strategischen Ziele des Unternehmens wider und stimmt mit den Taktiken überein, die zur Erreichung dieser Ziele eingesetzt werden. Davis musste sich zunächst in einem hart umkämpften Bieterverfahren auf der Grundlage der Ausschreibung von MassPort’durchsetzen. Die Ausschreibung enthielt ein ehrgeiziges M/WBE-Beteiligungsziel von 17,9 Prozent, was 25 Prozent der von MassPort’ermittelten Vergabe ausmacht.

Ein wesentliches Element der Inklusionsstrategie von Davis’bestand darin, vielfältige Talente für alle Projektphasen zu gewinnen, von der Planung und dem Betrieb über das Design, die Technik, die Beleuchtung und die Akustik bis hin zu Technik und Sicherheit. Es wollte die Zielvorgabe der Ausschreibung’übertreffen. Anstatt das Ziel der Ausschreibung von 17,9 Prozent zu erreichen und damit aufzuhören, sicherte sich das Davis-Designteam stattdessen Zusagen in Höhe einer M/WBE-Beteiligungsquote von 31 Prozent. Dies verschaffte Davis einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil bei der Ausschreibung, da MassPort großen Wert auf die Beteiligung von Minderheiten an der Entwicklung des Standorts’legte.

Um seinen Plan voranzutreiben, rekrutierte das Davis-Team aktiv M/WBE-Firmen mit der erforderlichen Ergänzung von Talent und Entschlossenheit, zusammen mit einer demonstrierten Bereitschaft, eng mit erfahrenen Partnern zusammenzuarbeiten. Davis hat darauf geachtet, M/WBE-Firmen auszuwählen, die bereit sind, Feedback und Coaching zu erhalten, während sie gleichzeitig Fachwissen entwickeln, Kapazitäten aufbauen, Beziehungen pflegen und ihre vertraglichen Aufgaben effektiv erfüllen.

Davis hat dann bestimmte diverse Firmen mit erfahreneren Mehrheitsvertragspartnern gepaart, insbesondere mit solchen, bei denen rigoroses Training, Coaching und Mentoring Teil der organisatorischen DNA und des Betriebsethos sind. Dies trug dazu bei, die Qualität und rechtzeitige Fertigstellung der Arbeiten zu gewährleisten. Es beschleunigte Lernprozesse und ermöglichte den teilnehmenden M/WBE-Partnern, ihre operativen Fähigkeiten zu schärfen und mehr Know-how und Expertise in Echtzeit zu entwickeln. Diese “geführte Zusammenarbeit” hat sich positiv auf das aktuelle Projekt ausgewirkt und gleichzeitig größere Kapazitäten und mehr Möglichkeiten für eine sinnvolle M/WBE-Beteiligung an zukünftigen Projekten geschaffen. Es erhöhte auch die Sichtbarkeit und das Ansehen der verschiedenen Firmen und verbesserte ihre Fähigkeit, die notwendigen Talente anzuziehen, um zu expandieren, zu wachsen und erfolgreich um zukünftige Aufträge zu konkurrieren.

Ein weiterer Aspekt der Strategie von Davis’ergab sich aus der erweiterten Vision der Inklusion, einer Vision, die Aktivitäten zur Einbindung der Gemeinde beinhaltete, die von der Zusammenarbeit mit lokalen Gewerkschaften zur Rekrutierung und Schulung von Anwohnern (insbesondere aus gefährdeten Stadtvierteln) für dauerhafte Arbeitsplätze nach dem Bau im Gastgewerbe und im Einzelhandel bis hin zur Identifizierung vielversprechender Studenten für Lern-, Mentoren- und Praktikumsmöglichkeiten reichten, wobei diese als potenzielle zukünftige Talente für den Immobiliensektor betrachtet wurden. Dieser letzte Teil der Strategie von Davis’richtet sich direkt an die oft wiederholte Klage der gewerblichen Immobilienbranche über den Mangel an Kandidaten aus Minderheiten für eine Anstellung in diesem Sektor.

Diese Engagements sind substanziell, sinnvoll, sichtbar und überzeugend. Ob beabsichtigt oder nicht, sie repräsentieren vielleicht das weiterentwickelte Verständnis der Branche’für—und die tiefere Wertschätzung von—für die Auswirkungen, die Entwicklungen wie das Omni-Hotelprojekt auf verschiedene Gemeinden und ihre Bewohner haben können, und die entsprechende Rolle, die diese Gemeinden bei der Erzielung erfolgreicher Ergebnisse für das Projekt und die Unternehmen, die schließlich auf dem Gelände tätig sein werden, spielen können. Dieses Outreach-Element innerhalb einer größeren Inklusionsstrategie veranschaulicht das Ausmaß, in dem groß angelegte kommerzielle Entwicklungen dieser Art dazu beitragen können, das Thema Inklusion und Zusammenarbeit voranzutreiben, indem sie unterschiedliche Nachbarschaften und Gemeinschaften einbeziehen, ihre aktive Beteiligung erleichtern und in diesem Prozess ihr Vertrauen und das Vertrauen—und sogar die Dankbarkeit—wichtiger Öffentliche Beamte gewinnen.

Auch dies kann Investoren beruhigen und einige—aber nicht alle—ihrer Bedenken bezüglich verschiedener sozialer und politischer Themen, die die rechtzeitige Fertigstellung eines Projekts wie der Omni Hotel-Entwicklung verzögern oder sogar ganz zum Scheitern bringen können, abmildern. In diesem Fall hat die proaktive, öffentlichkeitswirksame Herangehensweise von Davis’an die betroffenen Gemeinden wahrscheinlich nicht nur dazu beigetragen, dass verschiedene Minderheiten an der Entwicklung beteiligt wurden, sondern auch zur Finanzierung, da $7 Millionen von verschiedenen Minderheitsinvestoren durch Syndizierung aufgebracht wurden. Dies zeigt vor allem, dass Davis den Sweet Spot der Diversität’effektiv identifiziert und lokalisiert hat und D&I nicht nur als ethische oder regulatorische Notwendigkeit nutzt, sondern auch zum Vorteil von Davis’im Wettbewerb um Talente, Kapital und die Zustimmung von Einflussnehmern, Interessengruppen und Entscheidungsträgern. Letztlich war seine D&I-Strategie ein zentrales Merkmal für seinen Sieg.