Is There a Business Case for Diversity and Inclusion?

Ces dernières années, les discussions sur la diversité et l'inclusion (D&I) ont évolué, passant d'une concentration sur les préférences sociales, les valeurs, l'équité et les opportunités, à la question de savoir si une analyse de rentabilisation en faveur de la diversité peut être réalisée. De plus en plus d'études réalisées par des chercheurs dans des institutions universitaires, des organismes de recherche et des cabinets de conseil de premier plan concluent qu'il existe une analyse de rentabilisation de la diversité.— et c'est convaincant. En fait, l'idée maîtresse de ce corpus croissant de recherches est qu'il existe une relation statistiquement significative entre la diversité et pratiquement tous les aspects clés de la performance organisationnelle.

De quoi parle-t-on quand on parle de diversité et d'inclusion ? La diversité reflète les attributs qui distinguent chacun de nous et souligne notre unicité en tant qu'individus. La diversité est communément pensée dans deux dimensions fondamentales :“ diversité inhérente,” également appelée diversité identitaire, se rapporte à nos traits et caractéristiques immuables et intégrés tels que le sexe, la race, l'origine ethnique, le handicap, l'âge et l'orientation sexuelle. “Diversité acquise,” également connue sous le nom de diversité cognitive et expérientielle, implique nos nombreux antécédents différents et la somme de notre apprentissage, de notre formation, de nos valeurs, de nos influences, de nos expériences et de nos styles de pensée.

En considérant la valeur de la D&I en tant que stratégie organisationnelle, il est utile de comprendre la diversité comme le degré de différence constructive au sein d'une organisation. Comme l'explique une étude récente commandée par Deloitte, la diversité est le“ quelle.” c'est la mesure. Et si la diversité est la“ quelle,” l'inclusion est la“ comment.” c'est la méthode et l'état d'esprit d'où découle naturellement une approche visant à réaliser le D&I. c'est la façon dont nous créons une culture organisationnelle diversifiée et productive— celui qui maximise la valeur pratique de l'hétérogénéité que reflète la diversité.

La diversité inhérente et la diversité acquise se chevauchent souvent et peuvent se renforcer mutuellement, mais elles ne sont pas identiques, et l'une n'est pas nécessairement une approximation fiable de l'autre. Chacun est précieux, mais encore plus lorsqu'il est combiné au sein d'une stratégie globale de D&I. En fait, la recherche émergente révèle que la diversité a l'impact le plus profond sur le plus large éventail d'indicateurs de performance clés lorsque les entreprises’ les stratégies d'inclusion impliquent délibérément les deux dimensions de la diversité, inhérente et acquise. De plus, les chercheurs de McKinsey et Company et du Boston Consulting Group (BCG) insistent sur le fait que les effets positifs d'une stratégie de D&I bien formulée sont plus prononcés et plus durables lorsque les principes de D&I font partie de— et aligné avec— une organisation’ stratégie plus large pour développer l'entreprise et mieux servir sa mission.

La diversité’ Impact sur les performances

Les recherches révolutionnaires de Scott Page, professeur d'économie et de systèmes complexes à l'Université du Michigan, fournissent peut-être l'évaluation la plus rigoureuse de l'impact de la diversité sur la performance du groupe à ce jour. Page’ livre acclamé par la critique, La différence : comment le pouvoir de la diversité crée de meilleurs groupes, entreprises, écoles et sociétés, publié par Princeton University Press en 2007, explique avec minutie comment— en utilisant des modèles prédictifs avancés— il a déterminé que la diversité cognitive au sein des équipes est en fait plus importante que l'expertise, et que la diversité améliore considérablement la vitesse et la qualité de la prise de décision et de la résolution de problèmes, en particulier lorsque les décisions et les problèmes sont difficiles, complexes et non routiniers (car la routine favorise l'expertise) . Des études ultérieures publiées par la Kellogg School of Management et Deloitte corroborent Page’ s conclusions, liant affirmativement l'hétérogénéité à une meilleure performance d'équipe, en particulier lorsque les équipes comprennent des participants divers qui complètent les experts en la matière.

En plus d'améliorer la prise de décision, la branche de recherche du Catalyst— une organisation mondiale à but non lucratif qui mène des recherches approfondies et conseille les hauts dirigeants d'entreprise sur les questions de diversité et d'inclusion, en particulier en ce qui concerne l'expérience des femmes sur le lieu de travail— résume de manière exhaustive dans son blog en ligne une grande partie des recherches empiriques liant la diversité acquise à une meilleure gestion des risques d'entreprise, l'agilité organisationnelle, la créativité et l'innovation, ainsi que des études corrélant la diversité inhérente à l'amélioration des résultats marketing, de la réputation et de la valeur de la marque, de la conformité réglementaire et du succès dans les processus d'appel d'offres, l'obtention de licences d'exploitation et l'acquisition de talents. Les chercheurs émettent l'hypothèse que les deux formes de diversité jouent un rôle manifestement positif dans la réussite des efforts d'engagement et de rétention des employés, aidant ainsi les entreprises à conserver un avantage concurrentiel sur le marché du capital humain.

Les résultats volumineux de l'étude montrant une forte relation positive entre la diversité et la performance financière sont particulièrement intéressants pour la plupart des entreprises. Cette recherche, y compris deux études McKinsey impliquant plus de 1 000 entreprises dans le monde, met en corrélation la diversité (généralement en utilisant des indicateurs de diversité inhérents, y compris l'âge, le sexe et la race, avec la rentabilité mesurée par la marge bénéficiaire avant intérêts et impôts (EBIT) et la valeur à long terme -métriques de création (résultat d'exploitation net moins impôts ajustés— capital investi multiplié par le coût moyen pondéré du capital).

D'autres études succinctement discutées dans Catalyst et Medium.com’ Le blog Awaken a ajouté à la liste des indicateurs de performance financière non conformes aux PCGR (principes comptables généralement reconnus) favorablement influencés par les stratégies de D&I. Ils comprennent les éléments suivants : le bénéfice par action (BPA), y compris la croissance cumulée du BPA ; rendement des actifs et des capitaux propres ; le rendement total pour l'actionnaire (TSR), c'est-à-dire les dividendes plus l'augmentation du cours des actions ; marges brutes et nettes ; croissance de la clientèle et des revenus ; part de marché ; capitalisation boursière ; primes d'acquisition ; et des multiples de valorisation. En général, les données de ces études ne sont pas suffisamment désagrégées pour déterminer les contributions relatives de la diversité inhérente et acquise à ces résultats d'exploitation. Cependant, l'utilisation accrue d'analyses qualitatives probantes nous aide à mieux comprendre la valeur relative et agrégée de toutes les dimensions pertinentes de la D&I.

Préférences personnelles et institutionnelles

Alors que le volume de recherches soutenant l'analyse de rentabilisation de la diversité continue de croître, les préférences personnelles et institutionnelles favorisant la diversité deviennent plus claires et plus prononcées. Dans le contexte immobilier, les villes— Boston et Philadelphie sont deux exemples parmi tant d'autres— exiger ouvertement, ou au moins favoriser, des offres répondant à leurs demandes de propositions (RFP) qui incluent une participation significative de divers développeurs, entrepreneurs et fournisseurs, en particulier les entreprises appartenant à des minorités et à des femmes (M/WBE). Au-delà de cela, selon une évaluation de l'équité sociale récemment commandée par l'ULI, de nombreux développeurs rapportent qu'en plus d'obtenir des droits de développement et d'obtenir l'approbation du projet, les considérations de diversité et d'inclusion se poursuivent tout au long de toutes les phases de leur travail, de la vision et de la conception du projet à la l'embauche d'entrepreneurs locaux et à produire des résultats qui affectent favorablement les quartiers et les communautés mal desservis à proximité du projet.

La pression sur les développeurs et autres professionnels de l'immobilier pour déployer des équipes inclusives vient également des entreprises clientes qui s'attendent à— sinon préfère— travailler avec un mélange diversifié de professionnels à l'écoute de clients, clients, parties prenantes et autres parties intéressées de plus en plus diversifiés (et soucieux de la diversité) capables d'affecter les résultats du projet. TD Ameritrade’ s Market Drive rapporte que cette préférence pour l'inclusion se reflète également dans de récentes études de marketing montrant que les cohortes de consommateurs de la génération Y et de la génération Z sont fortement influencées par les perceptions de la diversité lorsqu'elles prennent des décisions sur les personnes à acheter, à louer, pour lesquelles travailler ou à faire des affaires. avec. L'icône du développement immobilier Jonathan Rose est peut-être le plus prémonitoire dans sa conviction que la plus forte pression en faveur de la diversité est encore à venir— et quand il viendra, il sera motivé par la réalité des changements générationnels et démographiques ainsi que par les exigences qui en résultent pour le secteur immobilier. En discutant du secteur immobilier’ s“ problème de diversité,” le magazine et site Web immobilier The Real Deal cite Rose comme disant :“ Vous ne’ t négocier [loin] la réalité. La diversité est une réalité.”

La recherche sur la diversité montre clairement que la diversité est importante pour les entreprises. Il suggère également comment les principes D&I peuvent être appliqués de manière pratique dans des situations réelles et de manière à créer de la valeur pour un large éventail de parties prenantes. Dans le contexte immobilier, lorsqu'elles sont correctement mises en œuvre, les stratégies de D&I peuvent être favorables aux intérêts de nombreuses personnes, des développeurs aux communautés voisines affectées par les projets de développement.

Application des principes D&I : l'hôtel Omni Boston Seaport

Pour New Boston Hospitality, une entité affiliée à Davis Companies, une société de développement de 43 ans basée à Boston, la diversité et l'inclusion sont intégrées dans pratiquement tous les aspects de son développement du projet Omni Boston Seaport Hotel sur l'autorité portuaire du Massachusetts (MassPort ) atterrir à Boston’ s florissant Seaport Waterfront District. Le projet $550 million comprend le développement d'un hôtel de 1 050 chambres et d'un espace commercial adjacent. La diversité, l'inclusion et la sensibilisation communautaire étaient des éléments essentiels de Davis’ s approche pour remporter le projet au départ et continuer à faire partie de sa stratégie d'exécution tout au long de toutes les phases de la construction et de ses suites.

Davis’ La stratégie d'inclusion du projet reflète deux choses que savent les professionnels de l'immobilier au sommet de leur art. Premièrement, la D&I et les notions d'équité sociale font de plus en plus partie de leurs considérations commerciales essentielles. Deuxièmement, les intégrer efficacement dans le cadre d'une stratégie de croissance durable peut créer un avantage concurrentiel, en particulier lorsque les tactiques utilisées pour faire progresser la diversité aident à renforcer les capacités opérationnelles et à renforcer les relations avec des partenaires et parties prenantes importants pour les entreprises actuelles et futures.

Davis’ approche de la D&I— tout en étant inspiré et bien intentionné— est également soigneusement alignée sur ses objectifs commerciaux stratégiques, à la fois immédiats et à long terme. Ils comprennent les éléments suivants :

• Sécuriser les droits de développement dans un processus d'appel d'offres hautement compétitif ;
• Recruter des partenaires compétents— à la fois les entrepreneurs et les vendeurs— avec l'expérience, l'expertise et les ressources nécessaires pour mener à bien leurs missions respectives dans les délais et dans les limites du budget ;
• Recruter et cultiver des M/WBE compétents en tant que partenaires sur le projet Omni Hotel ainsi que sur les projets futurs ;
• Engager de manière constructive les communautés voisines et les organisations communautaires ;
• Engager de manière proactive les principales parties prenantes, les leaders d'opinion et les influenceurs, y compris les fonctionnaires, les dirigeants communautaires, les médias et les syndicats ;
• Recruter et maintenir la confiance d'investisseurs clés et obtenir une participation minoritaire significative dans le projet ;
• Développer un bassin de talents plus diversifié et un pipeline de recrutement pour Davis en particulier et pour le secteur de l'immobilier commercial en général, et contribuer à la création d'un écosystème de développement immobilier commercial plus inclusif et diversifié.

Davis’ La stratégie d'inclusion reflète étroitement ses objectifs stratégiques et s'aligne sur les tactiques utilisées pour les atteindre. Davis a d'abord dû l'emporter dans un processus d'appel d'offres très compétitif basé sur MassPort’ s RFP. L'appel d'offres comprenait un objectif ambitieux de participation M/WBE de 17,9 %, représentant 25 % de MassPort’ s détermination de l'attribution.

Un élément fondamental de Davis’ La stratégie d'inclusion impliquait de recruter des talents divers pour toutes les étapes du projet, de la planification et des opérations à la conception, l'ingénierie, l'éclairage, l'acoustique, la technologie et la sécurité. Il cherchait à dépasser le RFP’ s cible, donc plutôt que d'atteindre l'objectif RFP de 17,9 % et d'arrêter, l'équipe de conception de Davis a plutôt obtenu des engagements s'élevant à un taux de participation M/WBE de 31 %. Cela a donné à Davis un avantage concurrentiel significatif dans l'appel d'offres étant donné l'importance que MassPort accordait à la participation minoritaire sur le site.’ développement de s.

Pour faire avancer son plan, l'équipe Davis a activement recruté des entreprises M/WBE avec le complément requis de talent et de détermination, ainsi qu'une volonté démontrée de travailler en étroite collaboration avec des partenaires expérimentés. Davis a pris soin de sélectionner des entreprises M/WBE prêtes à recevoir des commentaires et un encadrement, tout en développant une expertise, en renforçant les capacités, en cultivant des relations et en remplissant efficacement leurs rôles contractuels.

Davis a ensuite jumelé certaines entreprises diverses avec des entrepreneurs majoritaires plus expérimentés, en particulier ceux avec une formation, un coaching et un mentorat rigoureux dans le cadre de leur ADN organisationnel et de leur éthique de fonctionnement. Cela a permis d'assurer la qualité et l'achèvement des travaux dans les délais. Il a accéléré les processus d'apprentissage, permettant aux partenaires M/WBE participants d'affiner leurs compétences opérationnelles et de développer un plus grand savoir-faire et une plus grande expertise en temps réel. celles-ci“ collaborations guidées” a eu un impact positif sur le projet actuel, tout en créant une plus grande capacité et plus d'opportunités pour une participation significative de M/WBE aux projets futurs. Cela a également accru la visibilité et la stature des diverses entreprises, améliorant leur capacité à attirer les talents nécessaires pour se développer, se développer et rivaliser avec succès pour les travaux futurs.

Un autre aspect de Davis’ s stratégie émane de sa vision élargie de l'inclusion, une vision qui intègre des activités de sensibilisation communautaire allant du partenariat avec les syndicats locaux pour recruter et former les résidents locaux (en particulier ceux des quartiers locaux vulnérables) pour des emplois permanents après la construction dans les secteurs de l'hôtellerie et du commerce à identifier les étudiants prometteurs pour l'apprentissage, le mentorat et les opportunités de stage, en les traitant comme de futurs talents potentiels pour le secteur immobilier. Cette dernière partie de Davis’ La stratégie de s aborde directement la plainte souvent répétée de l'industrie de l'immobilier commercial au sujet de la rareté des candidats minoritaires à l'emploi dans le secteur.

Ces engagements sont substantiels, significatifs, visibles et convaincants. Intentionnels ou non, ils peuvent venir représenter l'industrie’ s une compréhension plus évoluée de— et une plus grande appréciation pour— l'impact que des développements tels que le projet Omni Hotel peuvent avoir sur diverses communautés et leurs constituants, et le rôle correspondant que ces communautés peuvent jouer pour aider à obtenir des résultats positifs pour le projet et les entreprises qui finiront par opérer à partir des locaux. Cet élément de sensibilisation au sein d'une stratégie d'inclusion plus large illustre à quel point les développements commerciaux à grande échelle de ce type peuvent aider à faire avancer l'inclusion et la collaboration en engageant divers quartiers et communautés, en facilitant leur participation active et en gagnant leur confiance et la confiance— et même de la gratitude— des principaux agents publics.

Cela aussi peut rassurer les investisseurs, en atténuant certains— mais pas tout— de leurs préoccupations concernant diverses questions sociales et politiques qui peuvent retarder ou carrément faire dérailler l'achèvement en temps opportun d'un projet comme le développement de l'hôtel Omni. Dans ce cas, Davis’ L'approche proactive et ouverte au public des communautés affectées a probablement contribué non seulement à la participation de diverses minorités au développement, mais aussi à son financement, puisque $7 millions ont été levés auprès de divers investisseurs minoritaires par le biais de la syndication. Autant que tout, cela montre que Davis a effectivement identifié et localisé la diversité’ s sweet spot, en utilisant D&I non seulement comme un impératif éthique ou réglementaire, mais aussi pour Davis’ s avantage dans la compétition pour le talent, le capital et l'approbation des influenceurs, des parties prenantes et des décideurs. En fin de compte, sa stratégie D&I était un élément central de sa victoire.